Mieux comprendre et agir sur les facteurs de harcèlement au travail

Mieux comprendre et agir sur les facteurs de harcèlement au travail

 Sylvie Martin, psychologue du travail, psychologue clinicienne et formatrice

Laval, Québec, Canada  (Tél : 450-689-8952)

Cet article s’adresse aux employeurs, aux gestionnaires, aux syndicats, à tout individu ayant vécu du harcèlement ou à toute personne accusée d’être un harceleur.  En me basant sur des recherches sérieuses sur le sujet, je clarifie les facteurs contributifs au harcèlement au travail et j’émets des recommandations. Je souhaite sensibiliser le maximum de personnes possibles à utiliser les informations de cet article afin de créer des milieux de travail exempt de toute forme de violence, incluant le harcèlement.

 

Obligations de l’employeur

En tant qu’employeur, vous avez la responsabilité de vous conformer à la Loi sur les normes du travail qui énonce que tout salarié a droit à un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique. C’est aussi à vous que revient l’obligation de prendre les moyens raisonnables pour prévenir et faire cesser le harcèlement lorsque vous en êtes informé. De plus, vous avez à vous assurer que les salariés adoptent une conduite exempte de harcèlement psychologique (Loi sur les normes du travail, art. 81.19).

  • La source du harcèlement peut provenir de l’intérieur (gestionnaires, collègues, employés) ou de l’extérieur de l’entreprise (client, usager, fournisseur ou visiteur).

Pour vous acquitter de votre obligation d’un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique, il est dans votre intérêt de mieux connaître ce concept.

Définition du harcèlement psychologique

Selon la Loi sur les normes du travail du Québec (LRQ, chapitre N-1.1) . (81.18)

  1. Une conduite vexatoire (abusive, humiliante ou blessante),
  2. Des paroles, des gestes ou des comportements hostiles ou non désirés,
  3. Le caractère répétitif des actions,
  4. L’atteinte à la dignité (le respect, l’amour-propre) ou à l’intégrité (c’est-à-dire à l’équilibre physique, psychologique ou émotif),
  5. Un milieu de travail rendu néfaste pour le salarié

Une seule conduite grave peut aussi constituer du harcèlement psychologique si elle porte une telle atteinte et produit un effet nocif continu pour le salarié

Êtes-vous harcelé?

Voici à titre d’exemple, des manifestations du harcèlement psychologique.

  • Est-ce qu’on se moque de vos convictions, de vos goûts, de vos points faibles?
  • Est-ce qu’on fait des commentaires désobligeants à votre égard?
  • Êtes-vous la cible de fausses rumeurs?
  • Est-ce qu’on vous retire des tâches ou est-ce qu’on vous confie des tâches inférieures à vos compétences ou vous place-t-on en situation d’échec?
  • Est-ce qu’on vous bouscule ou endommage vos biens?
  • Est-ce qu’on vous ignore ou est-ce qu’on vous hurle dessus?
  • Est-ce qu’on vous retire des accès de communication (ex : accès à l’ordinateur, mots de passe…)
  • Est-ce qu’une ou plusieurs personnes tentent de vous harceler sexuellement?

Pourquoi se préoccuper du harcèlement au travail ?

Le harcèlement psychologique aboutit souvent en burnout, en troubles psychosomatiques, en anxiété, dépression et même parfois mène au suicide.  La personne harcelée peut transformer sa faiblesse en agressivité.  L’organisation subit les revers des situations de harcèlement par une augmentation du taux d’absentéisme, du taux de roulement et par une baisse de la performance organisationnelle (Zaitseva & Chaudat 2016).

 

Facteurs multifactoriels du harcèlement au travail

 

Toute bonne résolution de problème débute par une bonne analyse de la situation. Hors, le harcèlement au travail provient de facteurs multifactoriels.  Bowling et Beehr (tel que cité dans Carroll. T., et al. 2012), sont d’avis qu’il faut regarder non seulement les traits individuels des harcelés, des harceleurs mais aussi les interactions entre ces facteurs et les déficiences du milieu organisationnel pour expliquer ce qui pourrait être à l’origine de situations de harcèlement.

 

Traits individuels de la personne harcelée

Au plan des traits individuels, il a été suggéré qu’une faible estime de soi pouvait distinguer les victimes des non victimes. Toutefois, des chercheurs ont aussi émis l’hypothèse que l’exposition à une situation de harcèlement peut entrainer un syndrome post-traumatique. D’ailleurs, Nicole Jeanneau (2014) a été la première à démontrer avec sa thèse de doctorat en psychologie (2014) que le harcèlement psychologique au travail est une forme de traumatisme entrainant le développement d’un ÉSPT (État de stress post traumatique). Les personnes dépendantes ou anxieuses seraient plus vulnérables face aux attaques de personnes harcelantes. Notons toutefois, qu’il n’existe pas de réel consensus sur les traits des victimes.

J’aime comparer la tolérance de l’individu harcelé par l’expérience réalisée avec des grenouilles.  Des chercheurs ont dans un premier temps plongé des grenouilles dans l’eau froide et elles pouvaient sortir avec les accessoires dans l’aquarium à leur guise, ce qu’elles ont fait.  Dans un deuxième temps, ils ont plongé les grenouilles dans un autre aquarium mais cette fois-ci avec de l’eau très chaude. La réaction des grenouilles fut immédiate, elles ont bondi hors de l’aquarium.  Le plus intriguant s’est déroulé à la dernière étape de l’expérimentation, car les chercheurs ont déposé les grenouilles dans un aquarium remplie d’eau froide et très doucement, ils ont augmenté la chaleur jusqu’à atteindre le même degré qu’à l’étape 2, soit très chaude.  Les grenouilles n’ont pas eu le réflexe de sortir de l’eau, car elles s’y étaient accoutumées insidieusement et elles sont mortes.  La morale de cette histoire ?  C’est que l’individu peut faire des efforts pour tolérer, s’habituer à des situations désagréables, mais à un certain moment, il ne reconnaît plus ce qui est correct ou non, et finit par s’épuiser, se lasser, et écorcher son estime de soi.

Poilpot-Rocaboy. G., et al (2015) ont mené une recherche sur l’exposition au harcèlement et utilisé une version courte du « Negative Act Questionnaire » (NAQ) (Notelaers, et al. 2006). L’exposition au harcèlement psychologique développe de forts affects négatifs chez l’individu dont une diminution de satisfaction au travail. Puis, cet état émotionnel négatif conduit à une baisse de l’implication de l’individu dans l’organisation et à l’intention de quitter l’entreprise.

 

Traits individuels de la personne qui harcèle

Selon Zapf et Einarsen (tel que cité par Carroll. T., et al. 2012) trois motifs chez l’agresseur peuvent résumer les comportements harcelants. Premièrement, l’agresseur peut vouloir protéger son estime de soi en utilisant un mécanisme de défense et agresser autrui.  Deuxièmement, l’agresseur peut vouloir dissimuler son manque de contrôle, son incompétence sociale en discréditant l’autre. Un troisième motif est une quête pour maintenir ou améliorer son statut politique dans l’organisation.  Nous pouvons en déduire que ces mécanismes de défense utilisés par l’agresseur ne peuvent émerger que si l’environnement culturel le permet ou le favorise. C’est comme si un parent laissait ses enfants s’insulter violemment, sans rien dire. Qui ne dit rien, consent !

 

Caractéristiques organisationnelles 

Carroll., T. et al. (2012) ont identifié neuf caractéristiques organisationnelles pouvant influencer l’incidence de la propension du harcèlement psychologique.  Selon ces auteurs, il s’agit de « la culture organisationnelle, le climat de travail, le leadership, les caractéristiques de l’emploi, les conflits de rôles et l’ambiguïté de rôles, le soutien social, le contrat psychologique et les changements organisationnels ».   Tel que cité par Jeanneau (2014), le questionnaire NAQ (Negative act questionnaire) a été développé́ par Einarsen et al. (2009, 1997) et validé en français (NAQ-R) par Trépanier, Fernet et Austin (2012). Ce questionnaire réfère à plusieurs caractéristiques énoncées par Carroll et al. (2012) pour mesurer le climat de travail favorable ou non au harcèlement. Pour sa part, la Commission des normes du Québec a conçu questionnaire d’auto-diagnostic (voir annexe 1) qui s’adresse à l’employeur et fournit un indice de bien-être au travail. Un style de gestion « laissez-faire » ouvre la porte à des comportements hostiles, vexatoires entre collègues alors que le style de gestion autoritaire peut contribuer à des conduites de harcèlement de type vertical dans l’organisation.

Cloutier & Marchand (2016) ont recueilli des données provenant d’un échantillon de 63 établissements québécois constitués de compagnies d’assurances, soit 2162 participants.  De ce nombre, 1942 employés ont complété des questionnaires valides. La moyenne d’âge des répondants était de 40,6 ans. L’intention des chercheurs était de valider les liens entre différents types de culture ; groupale, développementale, hiérarchique, rationnelle et le niveau d’agression au travail.  Ils ont utilisé la mesure OCP (Organizational Culture Profil, de O’Reillly, Chatman, & Caldwell, 1991) (tel que cité dans Cloutier & Marchand 2016).

 

 

 

Par culture groupale, on réfère à la valorisation de l’équité, le soutien social, le climat de coopération. Lorsque l’organisation encourage beaucoup les changements organisationnels occasionnant une insécurité d’emploi, on parle de culture développementale. La culture de type hiérarchique se définit en fonction du pouvoir et du contrôle exercé sur les employés.  La culture de type rationnelle incite les travailleurs à se faire concurrence, à s’éliminer entre eux. Bien des chercheurs ont prouvé que la peur de perdre son emploi rendrait le travailleur plus tolérant et moins porté à se défendre contre une situation de harcèlement (Vézina et al., 2011 ; Notelaers et al., 2010, tel que cité dans Cloutier & Marchand 2016).

Les liens significatifs établis par Cloutier et Marchand (2016) visent la culture groupale et développementale.  En effet, les chercheurs ont découvert que la culture groupale est négativement reliée aux incivilités. Ceci veut dire que plus la culture est de type groupal, moins on y retrouve de comportements qui ne respectent pas les règles de la vie en société comme la politesse, le respect d’autrui, la courtoisie, l’ordre public. La culture développementale est associée positivement aux incivilités.

Zaitseva & Chaudat (2016) ont recensé 450 articles et analysé plus de 68 articles publiés entre 1997 et 2014, et en ont dégagé des déterminants organisationnels (voir figure 1) associés au comportement de harcèlement moral.

Figure 1 –  Les antécédents de comportement de harcèlement moral par ordre d’importance relevés dans la recherche de Zaitseva & Chaudat (2016)

 

Vartia-Väänänen (2003) estime que le harcèlement psychologique s’imbrique dans un processus interactif complexe dans lequel l’environnement de travail, l’organisation, les traits de personnalité de la victime et de l’agresseur, les caractéristiques générales de l’interaction humaine dans l’organisation et les caractéristiques des autres membres de l’unité de travail contribuent à son apparition (Carroll, T., Foucher, R., & Gosselin, E. (2012).

 

Comment un individu peut-il prévenir ou contrer le harcèlement psychologique?

Un salarié non syndiqué qui perçoit être victime de harcèlement psychologique, peut, selon la Loi sur les normes du travail, porter plainte dans les 90 jours de la dernière manifestation de harcèlement.

Lorsqu’une plainte est déposée à la Commission des normes du travail, la loi interdit à l’employeur toute forme de représailles à son endroit (L’article 122 de la Loi sur les normes du travail).

Je recommande à toute personne qui se sent harcelé d’exposer sa problématique à une personne de confiance dans son milieu de travail. On vous demandera surement de présenter vos faits que vous aurez au préalable pris en note avec la chronologie des événements. N’attendez pas que votre situation se détériore au point où vous n’aurez plus de force pour combattre.  Si vous êtes en sécurité et en confiance avec vos collègues, demandez-leur s’ils perçoivent ou vivent une situation semblable à la vôtre?  Si oui, rappelez-leur que si vous faites front commun, si vous êtes solidaires pour défendre votre cause, le résultat sera plus efficace et satisfaisant que si vous êtes seul.  Ne pas aider un collègue de travail en mauvaise situation alors qu’on en est témoin, se compare aux situations d’intimidation (« bullying ») où la victime est seule face à l’agresseur alors que d’autres sont là, à regarder sans rien dire.  Si vos collègues sont passifs, insistez afin qu’ils comprennent que sans dénonciation c’est comme accepter l’agression commise.

Vous pouvez également consulter un psychologue qui sera objectif, sans jugement et totalement disponible pour vous aider à prendre de bonnes décisions.  Souvent l’estime de soi est écorchée et un bon accompagnement vous permettra de retrouver des forces, de la lucidité, de valider vos perceptions, votre jugement et de trouver des pistes d’action.

 

 

 

 

Comment un individu harceleur peut-il cesser le harcèlement psychologique?

Le fait de pouvoir identifier les motifs de l’harceleur ouvre la voie pour diriger l’énergie non pas en hostilité ou en agressivité mais plutôt vers un accomplissement positif. Si par exemple, l’employé aspire à devenir gestionnaire pour rehausser son estime de lui, inutile de piétiner sur l’estime des autres pour y arriver, mais au contraire, rallier les forces des autres en développant ses compétences sociales.

 

Advenant le cas qu’une personne vous témoigne qu’elle se sent harcelée par vous.  Je vous suggère de rester calme et de valider sa perception.  Demandez-lui sur quoi est fondée sa perception.  Laissez-lui le temps de s’exprimer sans l’interrompre.  Ne confondez surtout pas votre « pouvoir de gestionnaire » si vous l’êtes, avec les symptômes de harcèlement. Vérifiez quelle serait la solution proposée par cette personne et voyez à établir une règle claire entre vous deux.  Par exemple, si la personne vous accuse de la dénigrer, de l’humilier à chaque occasion devant un groupe de travail alors que son efficacité au travail est largement reconnue, vous pouvez reconnaître votre attitude néfaste et vous engager à rencontrer l’employé sur une base régulière pour lui communiquer clairement ses bons coups ainsi que vos attentes.

 

Si vous avez de la difficulté à contenir vos émotions qui débordent sur vos proches, vos employés, vos collègues, vous pouvez changer ! Le premier pas est de reconnaître en quoi votre attitude, vos gestes et paroles vous nuisent et nuisent aux autres.  N’auriez-vous pas envie de montrer plus de souplesse interpersonnelle au lieu de vous imposer ou de menacer votre entourage ?  La menace ou une attitude autoritaire produisent des résultats court terme.  L’adulte qui rabaisse, humilie, terrorise son enfant marque une empreinte négative dans l’estime de son enfant. Autant l’enfant que l’adulte, les deux ont besoin d’une ambiance sécurisante où l’on donne place à l’éclosion du potentiel tout en composant avec les faiblesses. Qui peut se vanter d’être parfait ! ? Je sais qu’il peut être très difficile d’opérer des changements de d’attitude, car ce sont souvent des mécanismes de défenses appris en très bas âge.  Un accompagnement par un psychologue expérimenté pourra grandement vous aider.  Si vous avez le goût de récolter des relations plus saines, vous devez d’abord commencer par en semer les graines !

 

Comment l’organisation peut prévenir ou contrer le harcèlement psychologique?

 

À l’aide d’un groupe de recherche-intervention regroupant des membres de l’exécutif de syndicats, ombudsman, professionnels en services d’aide au personnel, responsables de dossiers en santé et sécurité au travail et de gestion des ressources humaines, quatre voies d’intervention ont été identifiées pour prévenir ou contrer le harcèlement psychologique : (1) la voie informative, (2) la voie informelle de la médiation et du soutien psychologique, (3) la voie formelle, administrative ou juridique et (4) la voie de la parole et de l’action collectives (Leclerc, C. 2005).

  • La voie informative consiste à transmettre les droits et obligations de l’employeur, des employés et l’accès aux ressources. Les membres du groupe de recherche-intervention ont signalé que trop souvent les belles politiques servent de façade pour bien paraître et que peu est fait pour s’engager concrètement dans la lutte contre le harcèlement.  De plus, pour un réel changement, la libre expression et l’instauration de nouvelles normes du travail doivent être possibles.

 

  • La voie informelle de la médiation et du soutien psychologique

Souvent la personne qui vit le harcèlement va préférer s’adresser à une ressource du milieu, soit un responsable des ressources humaines, un représentant syndical, un supérieur non impliqué dans le conflit.  Cette personne ressource obtient alors le mandat de faire cesser le harcèlement. Si cette première approche ne fonctionne pas, la personne ressource va demander la médiation pour éviter que la situation se détériore et cela en présence des deux parties.  Le médiateur doit donc être impartial et favoriser une solution acceptable pour les deux parties.  Ce processus de médiation se tient sur une base volontaire et confidentielle. La personne victime du harcèlement et le présumé harceleur peuvent se faire accompagner d’un officier du syndicat, ou par des personnes dignes de confiance. Il importe que le médiateur puisse jouer un rôle indépendant dans l’organisation.  Dans les grandes entreprises, un service de counseling est souvent offert tant pour la victime que pour le présumé harceleur.

 

Mentionnons toutefois qu’il subsiste un problème majeur lorsque la personne harcelée réussit à récupérer, à se relever, mais retourne dans le même milieu organisationnel sans changement.  Cela ne fait aucun sens! Lorsqu’un travailleur subit de graves blessures physiques et que le dysfonctionnement de la machinerie en est la cause, l’employeur va logiquement y remédier avant de laisser quiconque opérer la machine.  Pourquoi, ne pas en faire autant avant le retour d’un employé qui a vécu du harcèlement ? Pourquoi ne pas modifier les causes identifiées lors de l’analyse du problème. La victime, l’agresseur, les témoins, l’organisation et les syndicats jouent un rôle crucial dans la réinsertion de la victime dans son milieu de travail.

 

  • La voie formelle, administrative ou juridique

La voie formelle juridique implique la création d’un comité d’enquête formé par un président et des assesseurs. L’employé harcelé qui aurait bénéficié d’une médiation, ne peut pas demander l’aide du médiateur au sein du comité. L’enquête a pour but de colliger et valider des éléments de preuve, de comprendre les faits et de faire des recommandations à l’employeur.  Une des grandes difficultés avec le recours juridique consiste à faire la preuve du harcèlement psychologique, car une dose de subjectivité est en jeu.  Le plaignant se retrouve souvent en position de faiblesse, car épuisé et brisé par le harcèlement.  Ainsi, il n’est pas rare, que la personne harcelée pense que sa situation sera pire si elle brise le silence et que les gains n’en valent pas le risque.  L’enquête administrative ou juridique menée habituellement par des experts externes compétents mais de passage, ne permet pas de changement profond des normes, car la culture de l’organisation reste inchangée quant au respect de la dignité.

 

Un employé qui se considère mal représenté par son syndicat, peut, selon les dispositions du Code du travail (LRQ, chapitre C-27), déposer une plainte contre son syndicat.  Ce recours est fondé sur l’article 47.2.

« Une association accréditée ne doit pas agir de mauvaise foi ou de manière arbitraire ou discriminatoire, ni faire preuve de négligence grave à l’endroit des salariés compris dans une unité de négociation qu’elle représente ».

 

  • La voie de la parole et de l’action collective. La réalité économique prône la flexibilité, l’imputabilité et l’excellence. L’individu en est réduit à une ressource dont on peut disposer facilement. En général, la personne harcelée ressent un isolement et parfois même de l’indifférence car les pairs évitent toute forme d’association de crainte de représailles. Pour que la parole porte fruit, la culture organisationnelle doit fournir une tribune au personnel, pour entendre et reconnaître la souffrance et laisser émerger la solidarité entre les employés. Le fait que les individus puissent partager leur souffrance démasque la violence dans l’organisation.

L’organisation qui se donne bonne conscience en rendant accessible des services d’aide psychologique aux victimes de harcèlement se déresponsabilise, car dans le cabinet du psychologue, rien n’est réglé par rapport aux facteurs organisationnels ayant déclenché la détresse de celui qui consulte.

La figure 1 présenté ci-haut, illustre des antécédents de comportement de harcèlement moral par ordre d’importance, tel qu’établis par  Zaitseva & Chaudat (2016). Cette liste d’antécédents constitue un bon point de départ pour revisiter vos pratiques organisationnelles.

La modification des valeurs organisationnelles pour promouvoir la coopération et la collaboration, plutôt que la concurrence et la compétition, est une autre voie prometteuse d’intervention. Mentionnons enfin d’autres interventions de prévention primaire, comme une meilleure gestion des changements et la clarification des rôles (Carroll, T. et al., 2012)

En résumé, en guise de prévention d’incidents de harcèlement, l’organisation peut contribuer par une charge de travail gérable par les salariés, une flexibilité et autonomie des employés, un style de gestion permettant une communication ascendante et une culture de groupe (coopération).

Des individus en santé dans une organisation en santé !  C’est ce que je prône depuis des années en tant que psychologue du travail et psychologue clinicienne. Le psychologue du travail vous assiste dans votre entreprise pour mesurer le climat de travail et aider tant l’individu (ou groupe) harcelé que l’individu harceleur. Cela se fait sur une base volontaire. Par la suite, le psychologue du travail vous suggère des recommandations pour transformer de manière permanente des règles de tolérance zéro à toute forme de violence, incluant le harcèlement psychologique.  Votre service de ressources humaines pourra assurer le suivi des modifications.  Le psychologue clinicien reçoit en bureau privé toute personne désireuse de faire un cheminement personnel pour un mieux-être.

Vous et moi pouvons faire une différence, le premier pas c’est maintenant… agissons… agissez !

 

 

Sylvie Martin

Psychologue du travail, psychologue clinicienne, formatrice

Laval, Québec, Canada

www.equilibrevie.com

Tél :  450-689-8952

 

 

ANNEXE 1

Tableau 1 – Autodiagnostic : quel est votre indice de bien-être dans votre milieu de travail ?  Commission des normes du Québec, 2010

 

Références

Carroll, T., Foucher, R., & Gosselin, E. (2012). La prévention du harcèlement psychologique au travail: de l’individu à l’organisation. (French). Gestion 2000, 29(3), 115-130.

 

Chantal Leclerc, « Intervenir contre le harcèlement au travail : soigner et sévir ne suffisent pas », Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la santé [En ligne], 7-3 | 2005, mis en ligne le 01 novembre 2005, consulté le 29 octobre 2016. URL : http://pistes.revues.org/3160 ; DOI : 10.4000/pistes.3160

 

Cloutier, G., & Marchand, A. (2016). Article original: La relation entre la culture organisationnelle et les agressions au travail. Psychologie Du Travail Et Des Organisations, doi:10.1016/j.pto.2016.02.008

 

Comprendre et prévenir le harcèlement psychologique au travail. [ressource électronique] : guide pratique de l’employeur. (2010). [Québec : Commission des normes du travail], 2010.

 

Harvey, S., Blouin, C., & Stout, D. (2006). Proactive personality as a moderator of outcomes for young workers experiencing conflict at work. Personality And Individual Differences, 401063-1074. doi:10.1016/j.paid.2005.09.021

 

Jeanneau, N. (2014). Le harcèlement psychologique au travail et l’état de stress post-traumatique : quand le travail nous traumatise.

 

Michel, V., & Julie, D. (2005). Au-delà de la relation « bourreau-victime » dans l’analyse d’une situation de harcèlement psychologique au travail.

 

Notelaers, G., Einarsen, S., De Witte, H., & Vermunt, J. (2006). Measuring exposure to bullying at work: the validity and advantages of the latent class cluster approach. Work & Stress, 20(4), 289-302.

 

Poilpot-Rocaboy, G., Notelaers, G., & Hauge, L. J. (2015). Exposition au harcèlement psychologique au travail : Impact sur la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle et l’intention de départ. Psychologie Du Travail Et Des Organisations, 21358-379. doi:10.1016/S1420-2530(16)30004-8

 

ZAITSEVA, V., & CHAUDAT, P. (2016). Les déterminants organisationnels du harcèlement moral : une analyse d’une revue actualisée de littérature. (French). Revue Management Et Avenir, (84), 115-134.

 

rdurand,
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